Hesperia: la estrategia de crecimiento selectivo de Jordi Ferrer

Hesperia ha rechazado el modelo de crecimiento por acumulación. Su CEO, Jordi Ferrer, defiende una expansión selectiva basada en calidad, sostenibilidad y rentabilidad, con solo un 5% de las oportunidades analizadas llegando a buen puerto. La compañía opera con un riguroso filtro que revisa entre 10 y 15 propuestas cada quincena, según ha detallado en una entrevista con Hosteltur.

Un filtro del 95%: el precio inflado ahoga las operaciones en España

El Comité de Expansión de Hesperia se reúne cada 15 días. En cada sesión examina entre 10 y 15 oportunidades. De todas ellas, aprueba apenas una de cada veinte.

El principal freno no es la escasez de activos, sino la inflación de precios en el mercado español y la ausencia de valor añadido en la mayoría de las propuestas. Ferrer ha sido explícito: la compañía no compra por comprar, y menos en un contexto donde los múltiples desorbitados dificultan encontrar rentabilidad.

Esta disciplina explica por qué Hesperia no figura entre los grupos con mayor crecimiento nominal de habitaciones, pero sí entre los que mejor margen operativo presentan. El GOP (gross operating profit) es el norte, no el número de llaves.

Rebranding y activos propios: los dos ejes del crecimiento real

Hesperia articula su expansión en torno a dos palancas concretas. La primera, el reposicionamiento, cuenta ya con cinco o seis años de ejecución. La compañía ha demostrado capacidad para transformar activos maduros y elevar su valor percibido y su tarifa.

La segunda, los nuevos proyectos de alta gama, se desarrolla tanto en solitario como con socios financieros. Ferrer ha confirmado que dos operaciones de este tipo están en fase de cierre para arrancar en 2026.

El primero es un hotel en Marbella ya repositionado, que requiere ahora una reestructuración de su gestión. El producto se asemeja al modelo de La Manga Club, un referente de resort deportivo y residencial en el litoral mediterráneo español. El segundo es un resort en Cataluña, sobre un terreno a 20 minutos del mar, con viñedos y un spa de envergadura. Para este último, Hesperia recurrirá a una marca internacional de mega-lujo para captar clientela global.

La "casa de marcas" multiplica por cuatro el EBITDA

Hesperia ha construido una arquitectura de marca híbrida. Combina su marca propia con franquicias internacionales, aplicando cada fórmula donde el activo lo justifica.

Los números de la fuente son contundentes: esta estrategia ha multiplicado por 1,8 las ventas y por 4 el EBITDA. El grupo no ha revelado cifras absolutas, pero el múltiple indica un cambio de escala en la rentabilidad operativa.

Ferrer matiza que la marca Hesperia sigue siendo la opción preferida para hoteles con personalidad propia y raíces locales. Las franquicias internacionales se reservan para activos donde el alcance global de una cadena extranjera aporta más que la identidad doméstica. Es una asignación de marca por activo, no una adhesión ideológica a ninguna bandera.

Marbella y Cataluña: los dos proyectos que marcan el ritmo en 2026

La pipeline de Hesperia para este año se concentra en estos dos activos. El de Marbella implica una intervención sobre un producto ya existente; el catalán, una creación desde cero con un posicionamiento de lujo internacional.

Ambos responden a los tres criterios no negociables del grupo: orden, sostenibilidad y rentabilidad. Ninguno prioriza el volumen de habitaciones sobre el margen por llave. Ninguno asume un socio operativo que no encaje en el modelo de gobernanza de Hesperia.

La pregunta para el sector es si esta fórmula puede replicarse a escala. Hesperia demuestra que sí, pero con una condición: paciencia capital y criterio de selección. En un mercado donde muchos fondos e inversores hoteleros compiten por los mismos activos sobrevalorados, la estrategia de Ferrer es una apuesta por el contraciclismo.